央企新闻传播与舆情应对能力的相对滞后及对策

尽管央企近年来取得了一连串令人瞩目的成绩，但涉及央企的负面舆论却接连不断，央企在公众心目中的形象不容乐观。国资委前主任李荣融曾无奈地说，为什么国企无论搞得好或不好，都要挨骂？

事实上，从一些涉及央企的负面舆论中可以看出，舆论对央企的很多批评指责属于不了解内情或过分夸大的"误伤"。公众对央企已经形成了某种负面的"刻板印象"，甚至在未了解事实真相之前就认定央企为负面舆情事件中的责任方。这种状况极大地考验着央企自身的舆情应对能力。

央企新闻传播与舆情应对四大症结

症结一："仇官仇富"的社会舆论生态环境使央企动辄得咎。

作为掌握着巨量资源、有着巨大社会影响力的央企，其一举一动不仅被社会公众高度关注，也极为容易在舆情事件中被贴上"官"和"富"的标签而成为众矢之的。这样的案例屡见不鲜，如中石化广东公司被曝"天价酒"事件，中海油被曝人均38万元年薪，中石油被爆为员工低价团购住房等。

即使一些话题不直接涉官涉富，央企也难以避免被贴上这个标签遭受舆论指责。例如，微信收费本来只是一个利益再分配的商业话题，但在舆论场中却演变成央企滥用垄断地位的社会话题，中国移动饱受舆论质疑。

症结二：社交媒体时代央企负面舆情的高度不确定性和不可控性。

传统媒体时代，央企负面舆情事件的来源是确定的，风险也是可控的。而在"人人都是记者"的社交媒体时代，不仅负面舆情传播主体多元化，论坛、博客、微博"村村点火处处冒烟"，且引爆和发酵的风险不可控。在铺天盖地的负面舆情面前，企业一方面不知道该跟谁打交道，向谁回应、解释，另一方面，也担心这种回应、解释被断章取义，引发新一轮的负面舆情。于是，沉默应对加上不当删帖，便是一种普遍的做法。

例如，2013年2月底香港对内地限购奶粉，蒙牛总裁孙伊萍4月对此事的评论被断章取义为"香港限购奶粉对内地奶企是一个机遇"，引发网络的猛烈批评。其实，这个评论的原文是"一个责任和机遇"，社交媒体时代的舆论为迎合刻板印象的需要，在传播过程中将"责任"二字抹去。

症结三：个别、局部问题往往危及央企整体形象。

央企往往规模庞大，人员众多，覆盖地域广泛，产品与服务涉及老百姓生活的方方面面。而网络时代的舆论场是跨地域的，具有极强的放大效应和扩散效应，个别的、地方的、局部的问题往往容易危及企业整体形象，个别央企出现的问题则容易危及全行业整体形象。

根据人民网舆情监测室对2011年涉及央企的110件负面舆情事件的梳理，发现多数负面舆情事件主要发生在央企集团旗下的二、三级公司，但"央企集团旗下企业的负面事件，对央企集团的整体形象同样有较大冲击。"例如，2012年2月，四川中石化被曝非法放高利贷，大量注资房地产企业。而事实上，这家中石化四川销售公司并不是中国石化有限公司的全资子公司，而是一家合资企业。此外，少数央企的"垄断"给整个央企造成"垄断"的恶名和刻板印象。事实上，央企并非都是垄断企业，竞争性的是大多数。

症结四：央企内部新闻传播资源亟待整合，舆情应对制度建设相对滞后。

经过几十年改革发展，央企内部一般形成了较齐整的新闻宣传队伍，从央企总部到各级子、分公司，一般都有相关的新闻传播管理、协调部门，并形成较为完备的报刊、电视、网站等内部媒体体系。

但除人员素质和专业化程度参差不齐，与专业媒体尚存差距之外，央企内部新闻传播管理体制不顺成为新闻传播资源整合的主要制约。具体体现在，央企内部较为充足的新闻宣传人力却一般都分散在不同部门，如新闻宣传部、信息管理部及各级子分公司的宣传部、党群部或办公室；部分子分公司又办有自己的报刊、电视台、网站，工作上各自为阵，协调与管理上存在一些困难。

与此同时，央企与舆情应对的制度建设相对滞后，包括突发事件处置工作机制、日常舆情监测与研判、新闻发言人制度等。这种制度建设滞后具体体现在舆情应对的理念、策略与技术上。例如，有研究发现大部分央企在负面舆情发生时，其信息发布渠道以新闻发布会或者媒体采访为主，而较少使用微博、微信等网络新媒体。此外，大部分央企未能有效地将内宣与外宣相结合，建设自主的、常态化的对外传播渠道。

对提升央企新闻传播与舆情应对能力的几点建议

1.央企领导应当重视新闻传播与舆情应对能力建设

央企的舆情应对能力建设既不能"有病乱投医"，如聘请公关公司进行不当删帖，也不能当作临时性的、突发性的事务，"头痛医头脚痛医脚"，而应当将提升新闻传播与舆情应对能力置于企业发展的战略高度来对待。只有这样，央企内部的体制机制建设才能有保障和活力，所谓的"负面舆情"也并非难以化解。

2.理顺管理体制，统筹央企内部新闻传播资源

央企内部新闻传播资源的整合对于提升央企新闻传播与舆情应对能力具有重要意义。这种整合的具体做法是，将宣传机构、网络建设、子分公司报刊和电视等相关资源，通过专业划分、责权分配，建成信息资源共享的管理调度平台。以笔者所供职的央企神华集团为例，神华集团是中国乃至全球最大的煤炭生产与供应商，在世界500强企业中排名已升至第234位，42家子分公司的26万员工遍布全国各地。它的新闻资源共享平台建在新闻宣传部的新闻处，负责集团层面"一报三刊一台二网"的总体运行，还要对下属单位数十种内刊进行宏观管控。通过理顺管理体制，形成"4+1"的管理方式：即管制度、管质量、管采编、管发行加上管培训，不管人财物及经营的垂直管理模式。整合后集团层面对新闻采集的信息资料进行共享制作，各媒体根据自身特点对资料、素材"各取所需"进行专业化加工，然后通过各自渠道发布。

3.统筹企业内部宣传与外部宣传，打造常态化新闻传播渠道

央企应当将内宣与外宣进行统筹协调，逐步将以对内宣传为主的新闻传播资源与信息发布机制移植到外部宣传上去，以打造常态化的新闻传播渠道。其中，微博等常态化的网络新闻传播渠道尤其应当引起重视。只有拥有自主可控的常态化新闻传播渠道，才能在第一时间知晓负面舆情信息，并夺回对负面事件的定义权。

4.针对不同的目标、话题和人群制定不同的传播战略，变被动应对为主动传播

央企的舆情应对能力，一方面体现在应对具体的突发事件，另一方面也体现在改变舆论场对央企的偏见和隔膜。这就要针对不同的传播目标、话题和人群制定不同的传播战略。既有对突发事件的应急传播处置方案和工作流程，掌握突发事件的定义权，也要根据本企业所处的具体环境、经营目标和法治战略，以及舆论场内存在的主要议题，来制定阶段性的传播策略，在相关利益群体中恢复信任，实现有效沟通，消除疑虑或猜忌。